公司，自己真正全资拥有的企业只不过有9家。在另外一个行业中，生产“微型机器”、棋类游戏和星际旅行娃娃的Lews Galoob玩具公司则把包括应收帐款在内的几乎全部业务都发包了出去，而只用大约1 0 0名员工来运作这家具有3 1年历史、销售额达7亿美元的公司。伯克利商学院的院长Raymond Miles先生把这种经营模式称作“交换机型的公司”，公司实际上在一个由其他机构组成的网络中充当着中央信息中心和指挥中心的角色。

       对于那些希望迅速扩大市场范围或提升经营能力的小公司而言，这无疑是一个可供选择的战略。而对于那些后创业型大公司而言，这种战略也同样具有应用价值。在一些公司中，一部分下属企业其实不过是从事市场营销的分支机构，而另外一部分从事生产制造的企业和销售管理部门则被看作是为这些企业提供服务的“职员”。象这样的公司就应该认真地思考这样一个问题：如果实行对外发包战略可以提高公司的经营弹性，那么是否还有必要继续拥有这么多的工厂和雇佣这么多的销售人员呢？
         总体上讲，那些把所有能够想象得出的生产环节和服务环节都集于一身的“百货商店型的公司”，现在正在被“专营店型的公司”所取代。而这种转变的核心内容就是“突出主业”。         有些公司在重组的时候，采取了与剥离方式不同的另外一种方式，它们把内部服务机构转变为利润中心，允许它们可以同时向公司内部和外部的企业提供服务。这是一种最具 创业型企业特色的、以市场为导向的应对措施。
它促使那些管理官僚们转变成企业家，并由市场来决定他们是否能为公司增加价值。通过这种转变，一些公司使原来的内部服务部门也具备了赢利能力，比如Data Control出售它的人事服务，施乐向客户提供后勤和分销服务，通用汽车代其他公司进行员工培训，而Security Pacific银行则利用其数据处理与信息系统的优势为其他公司提供服务。
         有些公司虽然没有允许内部管理机构面向外部市场，但是仍然把它们当作内部服务供应商来看待。为了使自己的服务有人购买，这些管理机构必须与外部服务供应商进行竞争。General Foods最近改变了以往所有企业平均分担管理服务费用的方式，对管理服务的费用采取了“谁用谁付钱”的政策。在旧的体制下，是否使用管理服务并不是由使用者来决定的。