惰性在任何一个公司里都是一种强大的力量。静止的物体会始终倾向于保持静止的状态。这一物理特性的必然结论是：让事情停下来总是比促使它发生更容易。         这一规律随处可见。设想一下，某人走进房间，因想到了一个新鲜的点子而备感兴奋，其他人立即开始对这个点子吹毛求疵。“这可不符合我们做事情的常规啊。”“我们缺乏这样做的资源呢。”“我们过去尝试过啊。”而最可能出现的结果是：什么都照老样子进行，什么改变都不会发生。         这也就是为什么我们提出公司创造执行的文化要想取得成功，关键就在于创造一种对于行动的偏向。凡是促使事情发生了的人应该受到表彰和奖励。而那些只会阻止事情发生的人理应接受相关培训或教导，甚至被剔除出局。失败不应该被过分惩罚。只有允许人们犯错误，他们才会勇于进行大胆的行动。         汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼在其著作《追求卓越》（In search of excellence）中，就将“对于行动的偏好（贵在行动）”列为将卓越公司和创新型公司区分开来的八大特质之一。他们研究的许多公司“在决策时都善于分析，但并没有因此而麻痹（许多其他公司却真的麻痹了）”。在许多家这样的公司里，标准的操作规程是：“去做，去修正，去尝试。”         汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼批评了大多数公司“过于依赖从高层视角得出的对公司的分析结论，过于依赖财务上的花招，以及一些看似可以消除风险的工具。殊不知，在消除风险的同时，很不幸，它们把行动也扼杀了”。他们提出“分析麻痹”的概念——商学院文化驱使管理者们学习、界定和分析问题，但却没教会他们所需的领导技巧，把对问题的理解转化为行动。他们写道：         “大公司培育大的实验室，生产出成吨的纸张和专利，但却鲜少生产出新产品。这些公司被一大堆错综复杂的委员会包围，竭力驱动所谓的创新，阻碍了真正的行动。工作由对现实缺乏清醒认识的人进行监督，产品由压根没有制造、销售、体验过产品的人生产，有些人甚至从未见过实际的产品，只是通过其他员工炮制出来的枯燥的报告对产品略知一二。”         那么你怎样才能创造一种偏好行动的公司文化呢？大公司要避免官僚主义，不要把产品创新的任务交给企业策划人员，或者分配给已经负担过重的管理层，而应该创设不断变化的、专设的项目中心或者“臭鼬工厂”（自治的创新小组，几乎不受管理限制）来完成这项工作。         我们会在中探讨功能交叉型团队的问题。这里要强调的关键是鼓励实验。一个惧怕风险的团队总是会在采取行动前把一个新产品或一项新服务分析得“底朝天”，事实上，鼓励团队想办法以相对较低的成本检验这个概念才是正确的做法。要做好准备、瞄准、赶快开火。