如果工资不是鼓励杰出表现、吸引并留住人才的关键，那什么才是？          半个世纪之前，美国社会科学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）概括列举了人类的需求金字塔。          人类最基本的身体需求是对食物、衣着、居所的需求——这是其需求金字塔的基座。一旦得以实现，人们又会向上追求安全感，然后是社会交往、爱和自尊。最后，在金字塔的顶端，也就是马斯洛提出的“自我实现的需求”（self-actualization）——指的是实现自身价值，达到力所能及的高峰。          今天，大多数工作——特别是那些最优秀的工作——已经成功攀上了马斯洛需求金字塔的顶峰。当基本的需求被满足之后，他们想要的更多。          “谋生存已经不够了，”德鲁克写道，“工作也构成了生命的一部分。”如果你想留住那些优秀的员工，你需要给他们提供一种感觉，即他们正从事着一件重要的、能实现其个人使命的事业。到最后，这些心理上的需求就会变得与你付出的薪水同样重要，甚至更重要些。          换句话说，工作必须被赋予一定的意义。作为一名管理者，你就是意义的制造者。你需要确保自己的团队成员都全身心地投入以实现公司的目标。确保他们感到，这些目标是值得追求的，并且在实现这些目标的时候他们起到了非常重要的作用。          这是一个有相当难度的挑战，无法被轻而易举地总结为几句简单的规则或教条。特雷西·基德尔（Tracy Kidder）的《新机器的灵魂》（The Soul of a New Machine）一书（于1982年获得普利策奖和非小说类的美国书奖）描写了创建一个令人满意的工作场所涉及的复杂的社会和心理因素，也是我能找到的、对这一挑战的最好描述。在书中，基德尔巧妙地记录了这种心理是如何在20世纪70年代成功地激励了通用数据公司（Data General）的工程师团队，促使他们研发出新一代电子计算机的。          这一团队几乎没有收到来自高层管理者的物质激励，但他们都相信自己所从事的事业是有意义的。在此书的结尾，基德尔将他们和建立大教堂的石匠们放在一起，进行了比较。          他们为上帝建造居所，这是给生命赋予意义的工作。这也是该工程师团队不断寻找的工作。他们总说，趴在机器上劳作不是为了金钱。成功之后，一些人觉得自己既没有得到钱也没有得到应得的认可。有些人说，他们对此感到有些痛心。但当他们谈起项目本身，热情就重新燃起，点亮了他们的脸庞。许多人似乎想说，他们的确参与了一项很不平凡的事业。          这就是管理有才能者的魔法——让他们感到他们正处于某种有价值的、独特的、非同寻常的事业的洪流中。管理者的责任就在于让自己的团队全身心地投入进去——为了别人，为了公司的目标，为了高于其本身的更伟大的理由和意义。而这种投入和承诺，被证明是无价的瑰宝。