有人问：给付的工资多少重要吗？当然很重要，人们总是希望获得与其辛勤劳动相对应的报酬。          不过追根究底，薪酬对于公司实现卓越的目标而言到底有多重要？事实上，可能没有你想象的那么重要。          无数研究试图找到薪酬和员工的业绩表现二者之间清晰的关联，但大都归于失败。在《从优秀到卓越》里，吉姆·柯林斯说，在他的团队里，“找不到将薪酬体系和创造卓越的进程联系在一起的系统路径”。比如说，没有迹象表明，在卓越的公司中存在广泛的奖金发放或者股权激励计划。相反，柯林斯发现，领导公司完成从优秀走向卓越的管理者们，与竞争公司相应职位的人员比起来，拿到的总现金报酬还要略少些。          普费弗和桑顿得出了近似的结论，即旨在通过薪酬手段提高员工表现的大部分努力没有取得预期的效果。          事实上，鲜有证据表明任何形式的物质刺激，包括股权激励，会提高公司的业绩水平。一份对220项相关研究的总结报告指出，股权对于公司的财务表现缺乏持续性的影响。另一份由美国国家经济研究局发布的、覆盖范围很广的研究报告指出，大部分精心设计的、试图将股东和管理层的利益协调起来的计划没有成功。          这并不是说人们对财务激励毫无反应。他们显然不是冷血的木头人。比如，销售员能按照业绩获得提成时的销售情况，远比只拿基础工资时的销售量要大得多。这对于手工业者也同样适用，他们也是按件收取费用的。          《华尔街日报》的乔恩·阿巴奇（Jon Auerbach）记录了这种激励方案如何在1998年为易安信（EMC）公司创造了奇迹。该公司除基本工资外，还以员工基本工资的65％作为佣金，也不对他们实际拿到的钱进行任何克扣。          这个故事起源于查特文（Chatwin），一位害怕无法完成季度销售目标的前大学曲棍球手。为了不让这一悲剧发生，他主动加班，开车接亲朋参加儿子的洗礼时仍打电话与客户联系，在家庭野餐会上中途退场，只是为了联系一个客户、完成一笔交易。“我并不出众，”查特文告诉记者，“我只是很不满足，只是斗志旺盛而已。”          然而我们的问题在于，如今的大部分工作不像查特文从事的工作这样，业绩表现很大程度上依赖于个人的努力，也很容易衡量。如今，工作的完成需要团队的合作。成功与个人努力的关联性变小，就算没达到完全不可能的程度，对于个人付出的衡量已经变得更加复杂了。在这样的情况下，根据业绩表现支付的报酬总是显得不公平、显得过于武断，于是就造就了意志消沉、毫无动力的员工。而对工作的怨恨就像是传染病，如果人们只是为了个人的荣誉而不是为了团队的成功而工作的话，宝贵的时间和能量会很容易被浪费掉。          底线是：在业绩表现可以被公正地衡量，并且很大程度上基于个人努力的时候，奖励津贴或者激励工资就会成为一种很有效的工具。但在今天的环境下——而这是更普通的情况——对工作表现的评价十分主观，工作一般情况下也是由团队共同完成的，此时，想通过这种方式进行激励，就只会徒劳无功。