团队领导想提高团队竞争力，必须认识到建设性冲突的积极作用。没有冲突的团队是一个没有生命力的团队，但冲突过度又具有破坏性的影响。因此，团队领导应该使团队冲突保持在一个适当的水平上，使其不至于过低，否则不能激发成员的创造能力和创新精神；也不至于太高，以避免冲突妨碍了团队目标的实现。总之，优秀的团队领导要掌握激发建设性冲突的技巧。

1. 合理适度的差别与利益竞争

有比较才能看到差距，有比较才能胜出竞争。通过绩效考核，团队可以比较个人的绩效结果，进而根据结果采用激励手段，激发员工内部的适度竞争，发挥建设性冲突的积极作用。

雅虎公司在2001年网络低潮中未能逃脱劫难，其市值从1000多亿美元跌至100亿美元以下。有管理学家认为，抛开大市不好等外部因素，雅虎在人力资源管理上缺乏容忍良性冲突的细胞是造成其迅速滑落的重要原因之一。在雅虎公司，人力资源管理具有一种天然的、自傲的排他特征。因此，雅虎公司缺乏不同声音、不同思想、不同背景的管理者，也缺乏容许发表不同意见和开展争论的氛围。

2. 改革组织结构，打破现状

组织结构太长时间不革新，则组织内容易形成一定的派系，从而积攒各种矛盾冲突。重新建构组织，重新组合工作群体，改变公司原有的结构和章程，变革组织各部分之间的关系，从而打破原有的平衡格局以及利益关系，可以提高冲突水平。团队中，组织结构的扁平化、网络化、虚拟化要求团队成员平等沟通，有利于团队冲突的良性化。

3. 利用“酷鱼效应”

鲸鱼效应启示我们用“餘鱼型”员工激发建设性冲突。比如，引进公司外人员来激发冲突，通过外部招聘或是内部调动方式引进一些在背景、态度、价值观和管理风格上与目前公司成员不相同的个体，来增加公司中不同思想之间的碰撞。或者，任命一名爱批评的人来激发冲突，扮演批评家的角色，给公司安排一名总是具有“与众不同”想法的人，让其专挑毛病，专唱对台戏，从而打破定向思维、从众效应，激发必要的冲突。如果一个团队长期听不到不同声音和反对意见，领导者就有必要去挖掘和提升内部餘鱼型员工，引导其直接与团队其他员工产生良性冲突。

4. 倡导“内和外争”

在群体的态度、行为和文化上强调内部的团结与和谐，强调与外部群体的差异和界限，从而将外部群体视为竞争对手，激发群体间的冲突。

在激发有利冲突时，把握“度”是关键。过犹不及，如何使冲突保持在适当的水平，是对冲突管理者的挑战。冲突过度的话，不仅使有利冲突变成有害冲突，还可能让自己卷进冲突之中。

向下属传递这样的信息，倡议新观念，提出不同看法，明确冲突有其合法地位，并以自己的行动加以支持，对于冲突过程中出现的少数意见和观点，管理者不能轻易批评、指责、嘲笑、讽刺或挖苦，而要冷静地分析，对引起冲突的原因进行深入思考与论证。

这是因为有些冲突的原因一时尚未成熟，尚未充分展开，所以很难分清是非曲直，不必马上作结论。

此外，还要对冲突双方提供必要信息，让不同的人进行观点交锋，碰撞出新的思想火花,引导良性冲突深入展开。

5. 建设沟通渠道

企业中利用沟通技巧激发良性冲突很常见。正视沟通渠道，良好的沟通是激发良性冲突最好的技巧。作为团队领导者要带头参与沟通，利用正式沟通渠道直接引发良性冲突。通用公司前任CEO杰克•韦尔奇十分重视发挥建设性冲突的积极作用。他认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是唯一的管理原则。企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，从而成就了韦尔奇的旷世伟业。在GE,公司经常安排员工与高层领导对话。韦尔奇本人经常参加这样的面对面沟通,与员工进行辩论，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而改进企业管理。

团队领导者还要特别注意运用非正式沟通来激发良性冲突。美国白宫从20世纪30年代以来，一直运用沟通手段激发冲突。高级官员把可能的决策通过名声不好的可靠信息源渠道透露给媒体。比如，把高级法院可能任命的大法官的名字泄露出去。如果该候选人能够经得起公众的挑剔考察，则将任命他为法院院长。但是，如果发现该候选人缺乏新闻、媒体以及公众的关注，总统的新闻秘书或其他高级官员不久将发表诸如此人从未在考虑之列的正式讲话。