团队成员之间沟通的培养
一个企业的卓越发展，离不开团队的精诚团结，团队成员之间的沟通对团队的整体绩效有 着直接影响。因为，成员之间如果沟通不畅，往往会产生冲突、产生误会，形成内耗，影响企 业的正常运转。这就需要建设和培养团队成员之间的沟通。下面介绍几个优秀的企业对团队沟 通的培养方法：
1. 实施民主决策
美国的福特公司，每年都要制订一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理。 这个举动引发了职工对企业的“知遇之恩”，使得员工的投入感和合作性不断提高，合理化建 议也越来越多，生产成本大大减少。兰吉尔载重汽车和布朗尔轿车的成功就是很好的例子。在 投产前，公司大胆打破了那种“工人只能按图施工”的常规，把设计方案摆岀来，请工人们 “评头论足”，提意见。工人们提出的各种合理化建议一共有749项，经过筛选，采纳了 542 项，其中有两项意见的效果非常显著。以前装配车架和车身，工人得站在一个槽沟里，手拿沉 重的扳手，低着头将螺栓拧到螺母上。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽 车质量。工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地上就能拧螺母呢?” 这个建议被采纳以后，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高；另一位工人建议，在把 车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做 好，又能避免发生意外伤害。此建议被釆纳后果然达到了预期效果。
2. 上下级共同制订计划
爱立信是一个“百年老店”，员工每年都会有一次与人力资源经理或主管经理面谈的机 会，员工在上级的帮助下制订个人的发展计划，以跟上公司的业务发展，甚至超越公司的发展 步伐。
3. 及时表扬赞美
表扬不但被认为是当今企业中最有效的激励办法，事实上也是企业团队中一种有效的沟通
方法。日本松下集团很注意表扬人，创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工， 他会立即给予口头表扬，如果不在现场，松下还会亲自打电话表扬下属。美国的波音公司，在 1994年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理到自己的家里共进晚餐，然 后在屋外围着一个大火炉，讲述有关波音的故事。康迪请这些经理把不好的故事写下来扔到火 里烧掉，用来埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，极大地鼓舞了 士气。
4. 越级报告法
在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇，或者看到公司 的什么问题，都可以直接提出，还可以越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此 都能做到互相尊重，消除了对抗和内辽。
5. 建立自豪感
美国的思科公司，在创业时员工的工资并不高，但员工都很自豪。该公司经常购进一些小 物品如帽子，给参与某些项目的员工每人发一顶，使他们觉得工作有附加值。当外人问公司的 员工，你在思科公司的工作怎么样时，员工都会自豪地说，工资很低，但经常会发些东西。
6. 聊天法
奥田是丰田公司第一位家族成员之外的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部 许多人士的爱戴。他有1/3的时间，在丰田公司里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊 最近的工作，聊生活上的困难；另外有1/3的时间，用来走访5 000名经销商，和他们聊业务， 听取他们的意见。
