收购公司方不仅应对自己的目标有十分明确的认识，而且也应对被收购公司经理们不安的心理和不稳定的态度具有足够的敏感性。在双方对那些深深根植于各自公司文化土壤中的能力进行共享之前，它们必须首先相互学习、相互适应。
         这份研究报告集中讨论了生产设施分布在不同国家的美国公司所采用的各类协调项目。弗莱厄蒂发现，在管理类的学术文献中，对国际化生产制造的协调管理是一个相对受到忽视的话题，而她这篇文章的目的就是要对那些通过特定的协调项目而实现了协同的公司的经验进行描述。她的研究对象包括两家化工企业、两家电子企业和一家重型设备制造商。尽管F l a h e r t y所研究的这些企业已经对生产设施的布局进行了合理化调整，或是正在准备这样做，但是所有这些企业都计划继续使用在全球多设厂的制造战略。正因为这种原因，这项研究的目标不是如何从制造过程中获得规模效益，而是如何从各个工厂之间的信息共享和技能传播中获取效益。
         一个协调项目是否与当地的具体条件和工厂的工作目标相吻合是由当地工厂的经理及其下属判定的，而项目的实施权利仍保留在企业这个层级上，在整个项目的实施过程中，几乎没有行政管理人员的参与。这类协调项目涉及从支持服务到制造工艺等多种内容，而由此获得的效益包括采购专业人员通过对专长和信息的共享而增强了谈判实力，一个美国公司通过分享日本同行的知识和技能而使经营业绩获得改善等。弗莱厄蒂发现，一些项目的成功可以引发另外一些更为复杂的项目，而且通过与其他工厂的联接，一些工厂实现了意料之外的显著效益。由于那些显得过于复杂的项目或是不能产生直接效益的项目经常被经理们否决，所以稳扎稳打、步步为营的项目实施策略看起来还是十分重要的。          建议寻求对国际化生产制造方式进行更好地协调管理的公司，让当地机构的低层职员负责识别和实施各种特定的协调项目，因为他们是对自己所在机构的环境条件和需求最了解的人。然而渐进的策略可能意味着公司要放弃一些眼前的机会，例如，弗莱厄蒂的样本企业中的经理就对一些复杂的项目予以了否决，而I C I则降低了它对B e a t r i c e收购效果的期望。但是在管理文献中所记载的为数不多的成功事例中，我们还是可以看到这些公司的身影的。