是公司所寻求的某种机会，例如，在一种新兴市场中的主导地位，或是由于进入成本很高而只有少数竞争对手的市场等。   最后一个要素—协同，说明的是企业如何通过识别自身能力与机遇的匹配关系来成功地拓展新的事业。有些公司，比如说一些企业集团，他们的战略可能不包含任何协同的因素，而另外一些公司则可能因为只有通过重组或管理重心调整才能实现协同，而决定放弃一部分联合的好处。因此协同并不是公司战略的一个必备要素。   安索夫确立了协同的经济学含义，亦即为什么企业整体的价值有可能大于各部分价值的总和。协同模式的有效性部分地源于规模经济带来的好处。例如，通过提高设备利用率、共用销售队伍或统一订货等手段，有可能使两个企业的成本都得到降低。但是协同也包括其他一些比较抽象的好处，安索夫把这类好处称为“经理的协同”。经理们有可能把他们在一个企业中积累的知识和经验应用于其他新的企业。如果新企业的管理和决策由此得到改善，那么协同就发挥了作用。但是相反的情况也有可能发生。如果某个经理对一家公司的业务根本不懂，或总是想强行实施不恰当的方案，那么公司的管理就会恶化，这时协同的效果就是负面的。   因此，安索夫强调经理们必须对进入新领域的潜在利益和失败风险都要有所认识。他推荐的一个工作步骤是首先分析在不同业务之间产生协同的可能性，然后再把这种可能性与公司自身各方面的能力进行对比分析。一个步骤可以发现在管理、生产和销售等环节取得协同效应的可能性。但这还只是理论上的可能性，一家公司能否实现协同还要取决于公司在各个领域中的能力水平，所以经理们也要对公司自身