预算是管理过程当中你逃不开的一部分，有助于你计划未来的活动，协调各部门的关系，与公司里的每一个人就计划进行沟通以及监督执行的过程。          在许多公司，预算还被用于评估业绩表现。“你做预算了吗？”总是人们在进行业绩评估时间的第一个问题。          可这是一个错误。我们的建议是，你应该把预算用于计划、协调、沟通交流，但不要用于评估业绩表现。按是否符合预算来评估业绩会导致公司内部进行无休止的游戏，让你和你的团队无法发挥出最优水平。          想想看，在预算期间都发生了什么。电话打到每一个部门去估计来年的收入与费用，然后游戏就开始了。          如果你是做销售的，你知道你的表现和收入将取决于你能否按预算开展工作，那么你就有非常强大的动力去缩减销售规模。你会辩驳说按预算来的话会让销售工作很难进行，然而顶头风太强，你也只能将目标定得低些，这样才能超出人们的预期。          如果你管理着技术部门，你会倾向于虚报你的需求，声称很多大的项目要来了，所以我们需要资源来应付它们。          同时，董事会里那些审核预算的人却与销售和技术部门恰好持有相反的立场，他们更能从生意的壮大中获益。于是他们希望把销售目标定高，而让花费低些，从而实现利润的最大化。          结果就是非常微妙的内部谈判，形成一个妥协的预算方案。销售部门预估一个4％的增长，而董事会希望看到8％，而最后的预算就折中取为6％。了解了这种谈判是怎么进行的之后，参与双方一开始就会采用夸张的手法——销售部门只报3％，而董事会则要求9％。          你应该已经明白大致的情况了。整个流程都是在浪费时间，损害人们的积极性，更不利于进行高风险高回报的增长项目。如果风险比较高，人们就会倾向于低估潜在收益以便获得较低的预期。而这对从大局角度思考问题的人则没有一点激励。          那么，既然不能实行以预算为基础的业绩评估与薪酬体系，我们建议你采用这样一个系统，即资金的发放不能只以内部的协商为依据，还要进行外在真实世界的比较。公司的业绩完成情况与去年相比怎么样？与竞争对手比起来怎么样？这会减少那种无聊的游戏时间，让每个人都集中到同一个目标上来。          对于大部分公司来说，制定一个可操作的预算需要以下五个步骤：          1．明确预期收入。这通常是你的预算当中最不可靠的一个数字，特别是你的公司刚开始运作或者进入了一个新领域的时候。但基于经验定出一个数字来也是非常重要的。          2．计算商品销售的预期成本。这主要是指你的产品的直接成本——比如工人的工资和原材料的成本。          3．计算其他预期成本。在这里你可以把研发、设计、营销、管理等费用纳入进来。          4．计算预期的营业收入。用第一项减去第二、第三项即可。          5．制定其他的方案。这一点很关键。在制定一个可操作的预算时需要大量的估计，那么万一估计错误怎么办？所以还要有其他备选方案，这样你才能对可能的结果有个总体把握。