人们很容易将通用汽车公司和美国电话电报公司在行动上的缓慢和僵化归结为他们在市场上享有垄断地位的结果。          哈佛大学的著名教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）在其著作《创新者的窘境》（The Innovator's Dilemma）一书中，向我们展示了许多最具竞争力的公司在面对“破坏性”创新时也会遭遇相似的命运。          IBM控制了大型机领域却完全错失了微型计算机崛起的机会。那一革新是由美国数字设备公司DEC领导的，而后者又完全错失了个人电脑的兴起所带来的机遇。抓住这一机遇的是苹果公司，而苹果公司又在可便携的电脑领域远远落后于他人。          克里斯坦森指出，相似的故事在各个行业的主要企业中都发生过，比如电话（从地上通信线路到移动电话）、印刷业（从平版印刷到数字印刷）、摄影（从胶片到数字）、股票佣金（从全方位服务到在线服务）、股票交易（从交易大厅到电子网络）、零售业（从地面店到网店）。他指出，即使是管理学院也因为行动迟缓而难以应对联合大学和家庭管理培训的兴起。          令人感兴趣的是，他指出，这些未能应对挑战的公司之所以失败，不在于管理的糟糕，而是因为那些过去被看作好的管理方法在起作用。比如聆听顾客的声音在过去被看作好的、正确的方法，而现在却会让你错失一些创新点。后者虽然对你的现有客户没什么吸引力，却会吸引全新类型的客户。但是，如果通过仔细研究市场发展趋势而把资源配置到能带来巨大投资回报的地方去，他们就会错失那些利润比较低的“破坏性改变”。          克里斯坦森写道：          现在广为接受的许多正确的管理方法，事实上只在某种情况下成立。有时，不去倾听客户的意见、把钱投给那些利润较低的产品或者追求一个相对小的市场，就是正确的做法。          关于如何应对破坏性的改变，克里斯坦森给出了六条建议，总结如下：          1．消费者不总是正确的。尽管密切关注你的顾客或客户的需要会有回报，但别指望他们帮你找到“破坏性创新”。你需要其他智慧来帮忙。          2．资源配置是关键。一旦你发现了一个潜在的“破坏性创新”，你就不得不付出额外的努力重新配置资源来发展它。衡量投资回报的传统模式可能并不管用。这就是为什么已经建立的公司总是回避这些传统模式。你需要新的方法来找到投资，而许多新的方法在过去看起来似乎并不合理。          3．破坏性创新需要新的市场。不要尝试强制性地将破坏性的技术运用到你现存的市场中；要为新科技找到能发挥它价值的新市场。          4．破坏性创新也许需要新的能力。你是小型计算机领域的领导者并不意味着你就拥有个人电脑领域所需要的技能。要应对破坏性科技，你也许需要新人加入，需要他们的新能力。          5．实验。不要在未经证实的科技上下大赌注。你应该对新的产品和市场进行快速而低成本的突袭，然后从经验中学习。在获得成功之前先做好失败的准备。          6．别试图在每一种技术上处于领先地位。破坏性技术对于率先行动者来说总意味着巨大的优势，但与之相对的“维持性技术”——旨在提升现有产品和市场的技术——却不一定。          思科系统（Cisco System）是全球第一的网路解决方案厂商，它以自己的管理手段一路通过技术雷区，因此广受赞誉。在2000年《华尔街日报》的某个头版中，管理编辑斯考特·瑟姆（Scott Thurm）描写道，思科公司开发了一个收购系统，通过不断买下很有前景的小型技术公司来保持自己在网路设备和系统这个行业中的统治地位。          思科公司精心培训了一支“特种部队”，甚至在购买协议达成之前就开始介入，监管这家即将被收购的小型公司的同化过程。它向该公司的员工承诺他们不会丢掉饭碗，甚至薪酬福利还会有一定的提高。整个系统都旨在确保这家新公司能够保持其创新性，同时很好地融入到母公司的运作中去。在1993～2000年间，思科公司运用该系统共收购并消化了51家不同的小公司，而当2000年网络泡沫破灭的时候，正是这些公司的加入让思科没有走上其他技术不成熟公司的道路，顺利活了下来并继续成长壮大。          许多在本书中已经讨论过的管理技巧会帮助你应对快速变革的环境。