通用汽车公司曾是世界上最大、最成功的汽车制造商，它的破产为我们提供了一个公司应对变化的反面案例。          即使通用汽车公司里非专业的观察家也会留意到，近40年来这一汽车业巨头的确需要激进的重塑。日本汽车的崛起对通用形成了竞争。通用的员工工作太轻松，其经销商网络太大、太多元，而其制造和设计工艺也已经过时。而旁观者则更能看清问题的实质——汽车城文化。这让通用太过骄傲、太过与世隔绝，总是不愿改变自己以适应汽车业的变化。          这些年来，通用也尝试过改变。宝洁公司的前主席约翰·斯梅尔（John G．Smale）和他的咨询律师艾拉·米尔斯坦（Ira Millstein）就尝试过改造通用公司的管理层。我的《华尔街日报》同事乔·怀特（Joe White）和保罗·英格拉西亚（Paul Ingrassia）因为在1992年深度报道这一戏剧性事件而获得了普利策奖。          斯梅尔那时是通用汽车的董事之一。在当时，通用高管很少采纳外部董事的意见。结果，一群外部董事迫使公司的CEO辞职。这种事虽然在新世纪已经非常普遍了，但在当时还从未听说过。          通用当时的CEO罗伯特·斯坦普尔（Robert Stempel）在解决 深层次问题上无所作为，斯梅尔和他的同伴对此失去了耐心。斯坦普尔是个挺和善的“汽车男孩”，能和员工们打成一片，但却无法带给公司必要的改革。          1992年3月，斯梅尔和其他一些外部董事召集斯坦普尔参加在芝加哥奥黑尔机场举行的一个秘密会议。外部董事们对斯坦普尔没能以迅捷的速度治愈公司的顽疾表示不满，并敦促他开除两个高管并辞去董事会执行委员会主席一职，让位于斯梅尔。          10月，这一僵局的态势更趋紧张，流言开始传开：董事会希望斯坦普尔下台。对此，斯坦普尔要求斯梅尔出来发表声明以澄清流言，但斯梅尔却发表了一个含义恰好相反的声明，像匕首一般刺向斯坦普尔。他说：“通用汽车公司的董事会将继续思考，寻求保持公司最有效领导的最明智道路。”斯坦普尔宣布辞职，为后来约翰·史密斯接手“废墟”中的公司扫清了道路。          在外人看来，公司董事会的内部斗争表明，他们正张开双臂欢迎改革。然而事实却并非如此。在此次“政变”中获得提升的人物之一是39岁的理查德·瓦格纳（Rechard Wagoner），他成了公司的副总裁和首席财务官。四年后，瓦格纳处于和斯坦普尔相同的境地，大部分急需的改革还是没有发生。          瓦格纳听说外部董事们要举行一次特别会议，唯独将自己排除在外。他的职位可谓岌岌可危。他接受了自己前任约翰·史密斯（John Smith）的建议进入会场，以辞职相威胁，要求大家给自己投信任票。董事会满足了他的要求。          他需要信任票才能继续存活下去的事实是一个悲惨的信号，说明他在位的日子已经屈指可数了。2009年，美国政府的介入使瓦格纳不得不离开。而更重要的是，这意味着过去40年来在通用汽车公司响个不停的呼唤变革的闹钟还是被忽视了，而它的未来注定将不再那么辉煌。          为什么明明需要进行改革而通用汽车公司就是无法完成呢？它的故事恐怕带有普遍性，也引发了严肃的学术研究。每出现一个像IBM那样在路易斯·郭士纳的领导下完成改革的成功例子，就会有10个类似于通用汽车这样的公司，改革最终归于失败。          比如约翰·凯勒（John Keller），就把曾经是行业标志的美国电话电报公司 AT&T引向了不归路。政府对电信业管制的放松让AT&T的长期业务遭受来自两方面的双重攻击：一是地区性的电话公司——比如在法院下令分拆前还是 AT&T一部分的小贝尔公司（Baby Bells）；一是新的进入者，比如世通公司（WorldCom）和斯普林特（Sprint）。意识到了改革的必要性，公司的CEO罗伯特·艾伦（Robert Allen）引进了一位行动快速的高管约翰·沃特（John Walter），让他担任候补总裁和执行官。          沃特一点没浪费时间。他将公司的业务单元集中起来统一控制，与竞争对手小贝尔公司进行友好交易，而不是与其在地方电话市场上展开竞争。他还立即解除了公司一名高管的职务，宣称“没有什么人是不可或缺的”。他还尖锐地批评了公司又宽大、又舒适的办公区，声称穿过那些区域要花费如此之长的时间以至于“当我到达某人的办公室时，已经完全忘了我为什么来这儿”。          和通用汽车公司的约翰·史密斯不同，约翰·沃特下定决心推动改革。但仅仅8个月过后，他就被解雇了。艾伦被沃特激进的出击打得鼻青脸肿，承认自己并未展现出担任CEO所需要的“智慧的领导力”。于是美国电话电报公司就和通用汽车公司一样，从未完成变革。2005年，这一蹒跚前行的巨人被小贝尔公司之一的西南贝尔电信公司收购。