为了追求创新，我们必须在继续经营的企业结构之外有一个独立的组织结构。创新组织意识到，人们不可能同时创造新的东西，也不可能关心现有的东西。他们意识到，对于现有企业的人来说，维护现有企业的任务是非常困难的，不可能有很多时间在未来创造新的、不同的职业生涯。他们还意识到，关心未来也是一项非常困难和困难的任务，不可能照顾当前的职业生涯。这两项工作都必须完成，但它们是不同的。

因此，创新组织将新事物放在专门从事创造新事物的独立组织部门。

最早的例子可能是20世纪20年代初在威明顿设立的杜邦公司的发展部门。该部门专门从事创造未来。它不是一个研究部门——杜邦公司，也有一个单独的大型研究所。该开发部门的任务是开发新的机构。它不仅关心其技术、产品和生产程序，还关心其生产、财务和营销。除了研究中心，3M还建立了一个独立的企业发展中心。

通用电气公司于1952年开始进行大规模的重组。重组后，它已成为世界上其他大型企业进行重大组织变革的原始模式。然而，当通用电气公司开始从事重组时，他们并不知道上述真相。因此，在其重组计划中，每个产品部门的总经理都负责继续开展不同业务和未来的新业务。这种方法似乎是可取的，而且似乎是不可避免的。因为产品部门的总经理应该能够像独立企业的总经理一样行事。然而，这实际上是不可行的——这些部门的总经理没有做任何创新。

其中一个原因是继续进行业务的压力。业务部总经理既没有时间也没有动力从事使其产品陈旧无用的工作。另一个作。另一个同样重要的原因是，真正的创新很少是现有业务部门的延伸，也很少适应当前业务的范围、目标、方向、技术或生产程序。然而，当然，人们只能规定当前的业务范围、产品、技术、生产程序甚至市场。最重要的创新机会总是超出了现有的规定——，因此超出了现有隶产品业务部门的指定范围。大约十年后，通用电气公司开始从挫折中得出正确的结论，并开始将重大创新项目独立于现有产品部门和产品业务部门——与杜邦公司多年来组织其他创新工作的方式非常相似，即在单独的企业发展组织中组织。

公共服务机构的经验也表明，创新工作最好独立于现有的管理机构。

人们经常注意到，美国大学比欧洲大陆大学具有更高的创新能力。显然，主要原因不是美国学者不反对变革，而是美国大学更容易建立新的系、新的教师甚至新的学院来做新的事情。欧洲大学经常受到法律和传统的限制，在现有的系或教师中从事新的工作。这不仅立即导致了新旧之争（最初将新作为一种威胁与之作斗争），而且通常使新工作无法获得其成功从事创新所需的各种资源。例如，最有能力的年轻学者必须在巨大的压力下站在安全的传统学校一边。因为后者也有晋升的权力。在欧洲的学术环境中，为了快速进行重大创新，通常需要一些分离和独立的机构。在17世纪末，英国在物理和化学方面建立了一个伟大的大时代，由于皇家科学系统的建立，拿破仑建立了一个真正的教学体系。例子是在法国建立了200多年后，一些高等教学和伦敦经济学院。在第一次世界大战前的十年里，德国成立了独立的科研机构凯撒威廉研究所（现名马克斯普朗克研究所）。其中一个主要原因是获得建立新学科使用新方法的自由，即创新的自由。

同样，发明原子弹的曼哈顿计划和欧洲核子研究委员会之所以在原学术机构和政府机构之外独立成立，是因为它们的目的是创新。