目前为止听到比较多的一个声音是“ERP是一把手工程”，的确ERP的成功实施涉及组织会有一定的调整，且这些管理的调整最终还是通过一把手的认可。同时作为协同管理平台软件（OA）由于涉及的用户面更广，理想状态下是组织内范围最广的用户面即达到真正的全员使用和工程，那要调动以及在实施的环节需要各用户部门的配合和执行就必须通过负责人的认可和推进，所以协同管理平台软件（OA）更是“一把手工程”，这个“一把手”不一定代表最高层的某一个领导，而是一个管理高层领导班子。同时实施协同管理平台软件（OA）这样的

项目不仅需要高层一把手的支持和配合，更需要各用户部门的负责人或主管坚定配合和推行,这些中级管理层的作用和影响同样不容忽视，特别是在前期小范围试运行的时候,作为试点的部门的负责人更应该有大力的支持。

举一个例子，一家企业选用了一套协同管理平台软件（OA）之后，开始进行实施,但在前期实施的时候，其中有的部门已经认识到协同管理平台软件（OA）的作用和效益，在调研和准备阶段就经常培训,但有几个部门迟迟没有动静，当去了解其中的缘由的时候，基本上是差不多的答案,要么就现在工作忙没有空,要么就是说搞这个也没有什么用处。当这家企业的高层一把手在了解这个项目进度的时候发现了这个问题，就对这些中层主管说:这个项目会作为年终和每月的绩效考评，若使用效果不好则进行一定的惩罚甚至辞退。这句话在该企业的一次月度会议讲过之后,后面的实施就顺利地解决了，而且进展得非常顺利。

通过这个例子只是想说明，在实施协同管理平台软件（OA）的过程中，既要有，，一把手，，的支持，又同时要各级部门主管中层干部的支持，若有些个别部门执行不力大部分也是跟其负责人有关，也会造成在该部门的不顺畅,从而更影响到整个组织的实施推行。

怎么样才能算是得到“一把手”或中高层的支持呢，不能仅仅只是空头的一句话，如发表一些高调的宣言，而没有在日常的执行过程中有更直接进一步的表示，这样造成的结果也必然实施前期热后期就慢慢冷下来甚至停下来。

要解决这样的问题，首先我们必须明晰协同管理平台软件（OA）最终的受益人和责任人,其中作为任何一套管理软件，最终的受益人还是我们的“一把手",这点通过之上的一些为什么需要协同管理平台软件（OA）的角度有所解释，因为作为整个组织要推行管理制度的落实、知识经验的分享或其他，还是让整个组织的运作良好以及高效运转和可对整个组织的工作透视。同样既然作为同样受益者的一把手高层，也需要分担相应的责任，由此责任来消除协同管理平台软件（OA）实施过程中的一些阻力和困难，以及本身对协同管理平台软件（OA）的价值认知要到一定的高度，以及清楚包括的理念、方法、风险等。特别是在后期上线推广的环节中，需要“一把手”亲自来使用协同管理平台软件（OA）才能充分受益,从而推动后续不断地深化应用。