1）组织基础运营层面

首先从组织内部的基础运营层面来看，也许在我们日常的工作当中，经常会听到各种各样的声音甚至一些比较消极的抱怨或不满，当然有的员工可能是不明白或者只是碍于情面也有的就干脆不发言任由发生,例如；

（D公司拟定的那份报销制度这部分到底是什么意思，怎么这么多条件，看得头都大了？

（2） 这份制度里面很多跟我无关的嘛，算了，不研究了,遇到了再说？

（3） 这份制度的语言文纟刍纟刍的，还好我们的中文水平比较高,否则就这个还得给我培训个几天才行；

（4） 这个制度都是这个那个的要求，怎么就没有说怎么帮我能比较好地完成这个事情呢？

（5） 公司里面有这个制度吗，我怎么一点印象都没有？

（6） 要是我们按照这个制度来做的话，工作量要翻一倍了，因为之前整理的数据又要修改调整对照到这里来处理；

（7） 这个制度不是上个月已经调整过了吗，你怎么还是用之前的制度来申请；

（8） 这个事情根据制度来执行搞得每次都要经过我这边，又要转给别人来处理。

综合分析这些情形，我们简单总结其实就是针对内部管理规章制度理解不清晰的问题，这样就可能会造成很多的制度执行不到位、或者执行起来费时费力、甚至偏差很大。对于制定这些规章制度的人员来说，其初衷肯定是好的，既要顾及整个公司整体的要求，又要考虑执行者的一些想法或各种不同的情况，但若只是通过文字语言来统一发布,最终还是会存在各自理解不一样的情况;但若是通过现场培训的方式来做，这样的培训成本会翻上几倍,因为制度本身也是经常在变化的，总不可能因为一次小调整就要培训。要解决这方面的问题，我们尽可能从以下方式入手来解决：

（1） 多一些“图形化+表单化”的模式形成制度,尽可能减少纯文字性语言；

（2） 对已有数据尽量自动关联进来，避免重复录入和整理；

 

(3)可提供相应的简单化帮助；

(4)有相关的参考示例和常见问题分析；

(5)可积累相关的意见或建议；

(6)每个环节上要填写的内容很明确，把非本环节的内容尽可能去掉；

(7)填写的表格的要求明确,如填写数字的就不允许填写文字；

(8)可明确告知后续环节的流转方向和要求分别有哪些。

2)跨区域、机构、部门的工作协调层面

其次是比较有针对性的工作事务协调的问题，特别是跨部门、跨机构、跨区域的协调问题，造成这方面也有很多方面的原因，例如：

(1)本身职责引起的本位主义，只限于所负责的工作范围之内；

(2)员工工作意识的引导，不同性格的人员对事情的负责态度或意识也有差异；

(3)工作计划和时间的冲突,引起多方之间的工作安排难以统一吻合；

(4)不同区域本身的文化和特点也有所差异；

(5)针对配合的工作所需要的基本共用信息的不及时提供或者不对称；

(6)对所执行的工作要达到的目标或规划有各自理解的角度不一。

这些情况里面有的原因是跟内部组织的文化氛围相关，有的跟信息不匹配有关即各自的工作态度和意识一致,但理解和观点会有差异，相信这方面的差异问题是可以通过一定的技术手段来进行解决。例如针对这些信息不匹配、或不对称、或滞后的情况，通过一定的机制并辅以相应的信息化系统包括协同管理平台软件(OA)来支撑。这种情况在我们很多的企业组织中经常发生在相邻上下游的两个部门之间，隔离比较远或相关性不强的两个部门由于本身工作衔接性不强,这方面出现的情形相对较少,例如组织中的销售与项目部之间，在项目人员接手一个项目的时候,如果前期对所接手的项目背景信息一无所知的话，那这个项目一开始切入肯定会出现问题，并会给对应的客户造成不专业或不用心工作的感觉。也许有的人会说那只要刚接手的时候大家开个会议就可以解决啊,是的,这种会议的方式是能解决一部分但不能解决全部，因为开会的时候销售人员所传递的信息也有可能不全面甚至会遗漏一些重要信息。这里建议二合一的模式，即前期销售人员在与客户日常交流过程当中形成交流备忘、同时针对一些关键信息形成固定的表格模板让销售人员定期更新填写、再开会拿出这些信息分别与项目相关人员进行交流,这种模式才会比较完整的保留原始信息,避免一些在沟通过程中可能存在的信息丢失或偏差的情况。

另外，日常工作信息及时记录的机制可以在整个组织内推广，并且把已经确定的信息点全部表格化并与关键节点人员确定，特别是针对远距离的跨区域之

 

间的沟通更为重要。在基于这种信息完善的基础之上，釆用针对不同对象所需要关注的信息，采用信息聚合和推送的模式推送出去，避免一些信息在传递过程中的二次传递失真以及出现的多重信息源(这样会导致信息的混乱，甚至有真假之分)。

4.1.3从应用的角度分析:流程制度落实、知识分享、沟通协作、组织透视

对于应用协同管理平台软件(OA)最关键的还是在内部能实现哪些应用，这些应用是否能够真正执行起来、辅助到日常工作、让整个组织的运作效率和质量有所提高，这里我们重点可以从以下五个方面来分析协同管理平台软件(OA)的应用价值，对于很多组织也可以重点从这几个方面去考虑如何去构建其应用，并不断地深化,让这些价值可持续的发挥作用。

1)流程制度落实

首先一点还是我们之前也大概提到过的内部管理制度落实,是否可以通过流程化加表格化的方式来执行，形成整个组织统一化的制度执行和管理平台。因为从一些组织的实际情况有两种，一是已有相应的规章管理制度，但都是文字型的表述,让员工理解和执行起来有所困难;二是把文字型的制度转化成相应的流程图和表格，但在执行的时候还是需要人工的跟进和填写数据,造成难以进行分析工作流转的各环节是否有滞后以及相应的问题原因在哪里，这样就会导致后续要进行优化改善的无从下手。所以我们若要真正希望这些规章管理制度能够落实，并让制度能起到该有的作用，我们可以从以下几点来判断是否达到：

(1)组织内所有类型的管理规章制度是否全部已经流程化和表格化；

(2)这些转化后的制度是否都可以电子化运行；

(3)是否把相关联的制度通过一定的钩稽关系进行对接起来；

(4)对于一些比较难以理解的内容是否有相关的参考和示例帮助；

(5)员工是否都可以很自觉地执行使用,而非传统手工模式；

(6)是否对表格的数据填写要求都已经很清楚了；

(7)是否可降低对管理规章制度的培训力度；

(8)是否可自动提供表格中所需要的基础数据；

(9)是否可对所需要办理的后一个环节直观的告知；

(10)是否可很方便的跟踪后续环节处理的进展；

(11)是否可以很方便得到所需要的相关提醒或办理程度；

(12)是否可以实时记录每个环节处理的时效并可统计分析；

(13)是否可以对不同的机构、部门或岗位人员对所负责工作环节的时效统

 

（14） 这些数据是否可随时取岀并给到相应的统计报表；

（15） 是否可以直观的呈现相关的数据和统计。

2）知识经验分享

知识对所有组织、所有人员起到的作用越来越明显，把这些知识全部转化成组织的业务支撑力量，我们也需要建立整个组织统一化的知识管理平台，包括把知识的自动积累、不同对象的分享推送、并可以很好地利用到实际业务工作当中去。

作为组织最大财富的知识,没有得到积累、共享和利用，并且随着人员流动而丧失o我们需要从不同的地方收集信息:打电话，找文件,等待他人帮助，接收电子邮件和备忘录。但是，这种信息获取方式取决于个人能力，以及他人是否愿意提供。总之，获取信息的效率太低。现在,很多组织致力于使用群组和网络技术实现对数据库的快速、便捷的访问，但信息仍然需要被复制，组织仍然需要维护不同的数据库。

知识管理的目的是对文件的存放、阅读和査找进行有效的组织与控制，并提供快捷的检索工具。主要包括:知识文档管理、档案文件管理、合同管理、知识文档权限管理、制度规范管理。

建立组织规模的知识管理机制，将目前主要由员工个人维护管理的文档，集中在部门、公司一级进行管理，在这个基础上实现文档在组织范围内的共享和传递。“层次化”管理各种文档，如参考档案管理的模型和思路，将各种文档分门别类进行层次化的目录管理，以及使用关键字或全文索引，方便员工检索和查阅文档。实现对知识文档处理周期的管理，包括文档的撰写、审阅、批准、发布、存档等各个环节。对知识文档进行版本控制，保证员工所访问的是最新和有效的文档。实现知识文档处理过程的工作流自动化，如自动发送审批请求、自动催办等。

更有效地进行安全性控制，在加强制定和实施组织知识保密制度的同时，以信息技术的手段对各种文档实行分层次、分级别的权限管理，通过系统日志等手段对重要文档的使用情况进行监督管理。

对于整个组织除了这些显性的知识文档的管理之外，还有一部分就需要通过一定的机制把员工工作过程当中的隐性知识进行积累共享管理起来,例如对一些常见问题的分析维度（一般可从哪几个维度去分析出现这类问题的原因）、原因所在（一般会由哪些具体原因造成）、相应的解决思路和办法（针对每个原因整体从哪些角度去解决以及具体的解决办法）、参考示例（之前解决这些问题的实际示例参考）等。形成对这方面的自动积累，除了一定的共享文化来支撑外,重点还是可以考虑与日常的工作流程完美结合，让这些知识点既可产生于工作

 

流程中，又可以让积累的知识服务于工作当中。当然这些日常积累的知识信息,并不代表适用于所有的员工和工作，这里为了保证这些知识的有效利用和能真正帮助到业务工作，我们还可以定期地对这些知识进行整理优化,并跟进组织实际情况，把一些知识点转化成内部的管理制度,达到知识与制度的相互促进，即通过一些制度促进内部知识管理体系的健全和完整、通过知识来完善制度的有效和对工作的促进。

3）沟通协作办公

除了之前谈到的两点有规则性的沟通方式之外，对于组织内的工作交流方式应该还需要多种多样，因为再齐全的流程管理制度也不可能涵盖所有框架和所有执行的细节点，特别是具体事项在推进过程当中随时随地要与团队中其他成员进行沟通，这种比较灵活的沟通模式必然会持续的存在于组织体系中，例如email沟通方式、即时通讯工具沟通方式、电话沟通方式、会议交流方式、具体事项协作交流方式等等。使用这种灵活的沟通模式一般会有以下几个特性：

（1） 对象的不明确性：由于团队成员的临时组建，需要灵活的可随时随地跟团队成员交流，可以根据内容或时间的不同与不同的对象或某个小组直接交流。

（2） 时间的不规则性：由于不同成员的工作计划时间都有各自的安排，要等到团队所有成员时间一致，目前对于很多组织比较难，所以员工希望随时可以跟其他成员交流，加快具体事项的处理进展。

（3） 内容的非框架化:对于一些沟通的内容并不是都可以表格化的，即使要进行表格化也可以带来两方面的影响，其一因为本身的规律性不强或价值不高,其二要进行表格化的内部成本也会很高。

（4） 之间的理解程度不一：由于不同成员本身之间的文化或角色及习惯等一些思维的不同,若都是采用文字性的内容进行沟通，容易造成一句话有不同的理解甚至曲解的可能。

（5） 交流心理影响：即使我们要求员工办公的时间内能尽可能的职业化，但有时也难免有一些工作上的情绪，所以釆用当面交流的方式，第一是可以当面感知到对方的一些表情，第二还可以保持双方之间良好的沟通氛围。

当然，这些沟通方式不仅是孤立存在于一个组织所有的环节当中的，针对具体的事情可灵活釆用多种模式来进行，但关键的一点是一定要把握好的，即是对这些沟通的内容、沟通的对象、沟通的过程等信息都能够实时的记录或总结下来，以便后续回査的时候，能够很快了解当初的一些情景和内容,避免遗忘或相互扯皮的情况发生。

同时，针对“知识经验分享”，这种灵活沟通模式也会产生很多隐性的知识,这方面也需要跟知识管理体系结合在一起，即通过把这些沟通的内容分阶段进

行分析和记录积累,并对这些沟通的内容形成一定沉淀，并转化到内部的知识库当中。既可以解决原始知识的积累问题，又因为本身这些知识信息内容具有很强的实战价值，可以更容易的帮助到实际工作。

4)信息聚合推送

随着组织的不断发展，内部已逐渐积累各种业务资料、规章制度、知识经验等信息，需要能快速把这些信息推送至每位员工等，还包括：

(1)根据组织内部不同岗位、不同部门、不同下属机构的员工本身的工作范畴,建立内部的统一的不同级别的信息门户，信息门户的展现形式、内容都可以根据用户的不同个性化的展现,可根据组织的CI形象快速调整信息门户的展现样式。

(2)将组织的规范规章制度的整理、分类、推送、搜索，包括:法律法规标准、组织标准及制度(岗位管理标准、岗位工作标准、综合管理制度)、资料和指引(即某些制度的详细解释或实施细则)、各部门各岗位的职责、规范、规定等及其指引。指定人员可以创建和修改规范制度，其他人员只可以查看规章制度,避免这些制度沉入大海没有让员工真正知晓和消化。

(3)由于所处部门、所在岗位的不同，需满足员工可自定义日常工作所需关注的信息及不同的处理事项。达到根据不同的对象有针对性地进行信息的聚合并主动推送到有需要的员工，让这些信息发挥该有的作用。

(4)信息门户的展现形式、内容都可以根据用户的需要的不同，个性化的展现需求日益旺盛，各种信息资源也越来越丰富多样化，但分散在各个部门和各个下属单位的信息资产缺乏有效的管理。企事业单位须以领导决策为导向，进行信息釆集、汇总、存储、管理、统计分析、统一发布，使各类用户能够快速获得应得到的信息。

(5)组织内部存在很多应用系统，可以借助信息门户系统实现对其他第三方系统的界面整合，例如邮件、Erp、财务、Hr等软件。通过后台的SSO单点登陆的设置，实现对用户名以及密码的同步认证。

(6)对于一些纯Web的信息系统，需要通过对其他业务系统页面能直接展现并快速进入到各个系统中，即需要在信息门户中可以看到各业务系统的页面或统计报表数据。

(7)权限要求：针对不同的门户可自定义分权管理维护者，并约束查看范围。

通过这种信息聚合和推送的方式，帮助我们建立组织内部统一有规则的信息发布平台(统一发布内部综合新闻、人事新闻、业务新闻、通知公告、动态资讯、规章制度、外部报道等动态信息)、内部文化传播中心(快速传播企业文化、员

 

工天地、电子期刊、杂志刊物、组织大事记）、外部情报信息收集聚合地（相关行业的动态发展、竞争合作对象的外部信息、相关政策情报）、信息化系统的统一入口。

5）组织运作透视

针对整个组织的日常运营的透视,可从上而下的分层了解到对应下属组织、部门、岗位甚至人员的工作目标、完成进展情况、工作汇报、所掌控的资源情况、行政数据、统计报表等信息，既方便组织管理决策者对所需要数据统计的需求,又可满足上级对下属的工作快速协助以及监控督办。

在组织日常运作过程当中，我们有时会发现有的组织经常发生以下几种情况：

（1） 高层领导要业务部提供这个季度的合同订单数据，想查看哪个区域的订单情况比较好、哪个区域的订单有所下降,业务部之后安排人员单独收集各区域的订单数据并给到商务部进行统计核算,但由于都是人工核算,最后看到的数据统计跟以往的风格大相径庭。

（2） 一位中层部门经理想了解其下属一小组的下一周工作安排，但这位组长反馈还需要各个组员先分别填好再由组长来汇总并做相应的总体调整,但这个小组的其中一位成员就是慢了一天，那这些部门经理就想直接先了解这位成员之前的工作安排如何。很多时候组长就没有办法一下子拿出来给到部门经理，实际上我们希望达到的是部门经理可随时随地地就了解其下属各成员的工作计划安排，这样在与组长沟通之前就能快速到位并分析其中存在的问题所在及后续应该要调整的方向。

（3） 有的领导并不一定要等到月底或年底才想知道一些统计数据,可能在一些空闲的时间内就希望先总体了解下，如按照不同区域看看公司从年初到现在这段时间下来合同订单的情况如何、人员的稳定性如何、知识积累的情况如何、一些审批流程的时效如何等各种需求。

类似这样的需求或情景应该还有很多,归结一点是能实时的对组织的运作过程可以透视化，但其中需要注意的是相应的权限控制，不能透视非管辖范围内的工作、数据或内容，否则容易造成内部管理的混乱或员工心态的不平衡。

要达到这个透视的层面，按照传统的人工管理模式，基本上是不可能的，能做到的也就是制定的一个周期或者提前几天让相应的人员进行准备，而不可能实时、随时随地地方式进行。所以我们也只能借助于信息化系统的手段来体现,通过按照区域、不同机构、不同部门、甚至岗位以及按照时间周期、或者数据类型、数据不同的属性等各种模式来透视，以及对工作处理的时效分析、不同维度的对比环比分析。