OA初创阶段传统投行团队“个性化”的管理模式越来越不能适应投行业务发展的需要

投资银行作为“金融业皇冠上的钻石”，是个精英荟萃的行业。大部分人会认为：这群精英人物，一定是依靠最先进的团队管理理念来维系，依靠最有竞争力的机制来运作。但实际情况是，传统投行团队从未依靠过什么独特的团队管理理念来运作。即使到目前为止，绝大部分投行团队都是实行着三五个人，十几个人的小团队管理模式：一个业务能力突出的leader带领几个同事；全国到处去找项目、做项目。有项目的时候，大家拼命加班；没项目的时候，也相对松散。和大众的印象恰恰相反，所谓的投行管理，仅仅是在投行事业部层面的制度管理；除了有规模的大型券商投行团队，大部分中小券商的投行团队似乎并没有什么管理可言。

深究其中的原因：一是因为传统的投行团队没有庞大项目资源，或者没有稳定获得项目资源的投行业务开发模式；二是不断变化的监管政策指向，使投行业务的开发没有连贯性。这两个因素的交叉影响，导致国内大部分投行团队不得不采取这种看起来似乎相对落后的管理体制。

似乎投行团队的管理模式，天生就具备这种“个性化”的管理倾向；团队的风格因他们的leader风格而不同。这种反差极大、出人意料的矛盾，反应出了投行团队管理模式“个性化”的特点。

但是，就像随着生产力的极大爆发，越来越呼唤以“标准化”为核心的工业革命，来代替“个性化”的手工生产一样。

随着国内投行业务的迅猛发展和投行监管政策的日趋稳定和连贯，催生了越来越庞大的投行业务规模和投行业务团队。传统投行团队“个性化”的管理模式越来越不能适应投行业务发展的需要。